7 “Chiến lược phòng vệ” bảo vệ doanh nghiệp khi khủng hoảng!

Trong thời đại mạng xã hội phát triển mạnh như hiện nay, truyền thông luôn có tính hai mặt và bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có khả năng rơi vào cơn khủng hoảng thương hiệu. Hãy cùng tìm hiểu bí quyết “7 chiến lược phòng vệ” hữu dụng để bảo vệ uy tín doanh nghiệp khi xảy ra khủng hoảng truyền thông từ chuyên gia Lê Trần Bảo Phương.
 

Khi khủng hoảng xảy ra, việc lựa chọn cách thức giải quyết khủng hoảng như thế nào là cực kỳ quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, nắm vững bí quyết “7 chiến lược phòng vệ” dưới đây, doanh nghiệp hoàn toàn có thể thoát khỏi cơn khủng hoảng.

1) Chiến lược ngăn chặn trước tình huống bất lợi xảy ra: 
 

Đây là cách thức đầu tiên nhằm nhanh chóng tiêu diệt câu chuyện tiêu cực, không cho nó xảy ra với triết lý “ai nói trước dành ưu thế”. 
 

2) Chiến lược tấn công đáp trả: thức này có 4 biến chiêu
 

Tấn công: khuyến khích kẻ chống đối phải rút lui trước khi đưa luật sư và cảnh sát điều tra vào cuộc.
 

Đe doạ: thưa kiện, tố cáo ra tòa sự phỉ báng, vu khống của những kẻ gây bất lợi cho doanh nghiệp.
 

Tiêu diệt kẻ thù: đánh vào chính cá nhân của kẻ thù chứ không phải lý lẽ cáo buộc của họ. Chiêu này được các chuyên gia khuyến cáo không nên dùng vì những nguy cơ lợi bất cập hại. 
 

Ví dụ, vụ con ruồi 500 triệu của Tân Hiệp Phát: Câu chuyện khởi nguồn từ việc một chủ quán ăn phát hiện chai nước uống Number One của Tân Hiệp Phát có dị vật giống một con ruồi. Người này sau đó đã liên hệ với Tân Hiệp Phát và yêu cầu đưa anh ta tiền để đối lấy sự im lặng. Sau nhiều lần thương lượng, Tân Hiệp Phát đã đồng ý đưa cho vị khách hàng này 500 triệu đồng để đổi lấy sự im lặng. Tuy nhiên, trong lúc 2 bên đang giao dịch thì bất ngờ công an ập tới bắt quả tang. Mặc dù với tâm thế “người bị hại” nhưng chính thương hiệu này sau đó đã rơi vào một cuộc khủng hoảng truyền thông mà cái giá phải trả lên tới 2000 tỷ đồng thiệt hại do người tiêu dùng đã kêu gọi đồng loạt tẩy chay sản phẩm của công ty vì cho rằng, Tân Hiệp Phát đã “bẫy” người tiêu dùng).
 

Trở thành nạn nhân: Tỏ rõ rằng, tôi là nạn nhân của một cuộc cạnh tranh “bẩn”.
 

Ví dụ: ngày 17/10/2016 vừa qua, Hội Tiêu chuẩn và Bảo vệ Người tiêu dùng (Vinastas) công bố thông tin nước mắm truyền thống chứa chất asen (thạch tín). Ngay sau đó “nước mắm truyền thống đã được “giải oan” và lật được thế cờ khi được báo giới và các nhà khoa học vạch mặt Tập đoàn Masan (chủ nhãn hiệu nước mắm công nghiệp Nam Ngư và Chinsu) - kẻ đứng đằng sau những bài báo (Báo Thanh Niên) với mục đích “truyền thông bẩn nhằm tiêu diệt nước mắm truyền thống”.
 

3) Chiến lược phản kháng phòng thủ: Cách thức này có 3 biến chiêu:
 

Chối bỏ trách nhiệm: Theo kiểu “tôi vô tội, vì đó là lỗi của khâu vận chuyển/ khâu bảo quản hoặc lỗi của người khác…”. Tuy nhiên, doanh nghiệp khôn ngoan sẽ không sử dụng chiến lược này nếu tồn tại bằng chứng chứng minh rằng “doanh nghiệp đã hoàn toàn sai”.
 

Xin lỗi: Đầu tiên, doanh nghiệp phải xin lỗi, nhưng khéo léo đưa những lý do kiểu: vì đó là do tình thế bất khả kháng, sự thiếu kiểm soát, tai nạn không ai muốn, và vì tôi bị liên đới…nhằm tối thiểu hóa thiệt hại. Tuy nhiên, cũng khuyến cáo rằng, lời xin lỗi chỉ có giá trị ở lần đầu tiên mà thôi. 

Ví dụ điển hình là vụ khủng hoảng của hãng sữa SNOW BRAND vào tháng 8/1955 khi hơn 1.936 em học sinh của 5 trường tiểu học ở Tokyo bị đau bụng và tiêu chảy do nhiễm Tụ cầu khuẩn vàng (Staphylococcus Aureus) có trong lô sữa gầy (ít chất béo) do nhà máy Yagumo của hãng này sản xuất được cung cấp trong bữa cơm trưa thay thế sữa nhập khẩu.

Việc công ty sữa Snow có hành động đối phó tức thời khi phát hiện sai sót bằng cách cho thu hồi triệt để  sản phẩm nhiễm độc, bày tỏ thái độ thành khẩn với khách hàng như cử cán bộ đến từng nhà người gặp nạn để thăm hỏi, chăm sóc thuốc thang,…đã được dư luận đánh giá cao, không những giảm thiểu được thiệt hại cho người tiêu dùng, mà về lâu dài đã giúp sản phẩm của Snow vực lại được sự tin cậy, tạo cơ hội cho sữa của công ty Snow phát triển không ngừng, trở thành một trong ba tập đoàn chế biến sữa mạnh nhất tại Nhật Bản trong những thập niên kế tiếp.

Tuy nhiên, tiếc thay 45 năm sau - vào tháng 6/2000, khi qui mô sản xuất mở rộng và phát triển lớn mạnh, Snow lại để xảy ra sự cố nhiễm độc tương tự nhưng qui mô lớn hơn gấp bội làm 14.780 người bị ngộ độc ở vùng Kansai, đưa đến tình trạng suy thoái bi đát nhất trong lịch sử 75 năm của tập đoàn Snow. Lần này, lời xin lỗi của Ban lãnh đạo công ty này đã không được công chúng chấp nhận, dưới sức ép của dư luận, 32 ngày sau khi xảy ra sự việc, Ban lãnh đạo tập đoàn Snow gồm 8 người đã phải đồng loạt từ chức.
 

Bào chữa: đầu tiên là nhận lỗi, nhưng kèm những biện minh nhằm giảm tội, như xoay chuyển tình thế, tốt-hay-xấu là do cách nhìn nhận sự việc và sự quy kết làm giảm nhẹ sai phạm.
 

4) Chiến lược nghi binh: có 4 biến chiêu
 

Nhượng bộ: là cách chấp nhận yêu sách của đối thủ để cùng win-win.
 

Làm sao nhãng: theo kiểu đánh lạc hướng truyền thông khiến sự việc bị “chìm xuồng” vì biết rằng xã hội mỗi ngày có vô vàn thứ để quan tâm.
 

Tách bỏ lỗi lầm: còn gọi là “nổ cầu chì”, lỗi do nhân viên.
 

Ví dụ: sự việc Công ty BHNT Prudental không chấp nhận Thanh toán tiền Bảo hiểm cho hợp đồng của NSND Lê Dung (năm 2001) và sa thải nhân viên tư vấn bảo hiểm do lỗi của họ. Tuy vụ việc cũng làm Prudential đối mặt với cơn khủng hoảng một thời gian nhưng Prudential vẫn chấp nhận, nói về quyết định này, Đại diện của Prudential cho rằng "về lâu dài, việc đối mặt với các vụ việc tương tự sẽ giảm bớt và khách hàng sẽ hiểu hơn về bảo hiểm nhân thọ và ý thức được việc quyền lợi và nghĩa vụ của bản thân khi kê khai hồ sơ tham gia bảo hiểm". Và thực tế đã chứng minh quyết định đó là chính xác.
 

Đổi tên: theo kiểu vỏ mới ruột cũ để “làm lại cuộc đời”.
 

Ví dụ cho chiêu này là vụ khủng hoảng của Tylenol (Mỹ). Vụ việc bắt đầu vào năm 1982 tại Mỹ, 7 người chết sau khi uống viên nang giảm đau Extra-Strength - sản phẩm bán chạy nhất của Công ty Tylenol. Những viên thuốc này đã bị một/nhóm người ác ý tẩm chất độc xyanua sau đó mang chúng trà trộn vào những kệ thuốc của các cửa hàng dược phẩm và cả thực phẩm tại khu vực thành phố Chicago. Johnson & Johnson, công ty mẹ của hãng sản xuất Tylenol, nhanh chóng thu hồi 31 triệu chai thuốc từ các cửa hàng trên toàn quốc. Chỉ trong vòng 6 tháng sau, nhà sản xuất đã tung ra hộp đựng Tylenol - thuốc giảm đau của họ trở lại thị trường với bao bì chống trộm có 3 lớp khóa. Đây là loại vỏ rất khó can thiệp vào bên trong. Johnson & Johnson cũng thay thế viên nang Tylenol sang dạng nén, loại khó nhiễm độc hơn nhiều đồng thời mở chiến dịch truyền thông rộng rãi cho sản phẩm. 
 

5) Chiến lược biểu lộ đồng cảm: có các biến chiêu
 

Quan tâm và thể hiện trách nhiệm: Thể hiện quan điểm "khách hàng là số 1", hãy cho họ thấy “Chúng tôi không thờ ơ với thiệt hại của khách hàng, mặc dù đây không phải lỗi của chúng tôi”.
 

Vẫn lấy ví dụ qua "case study" điển hình: Vụ thuốc giảm đau Tylenol Extra-Strength nhiễm độc xya-nua bị phát tán với 7 người đã tử vong vào năm 1982. Johnson & Johnson, công ty mẹ của nhà điều chế thuốc Tylenol, bất ngờ rơi cuộc khủng hoảng truyền thông to lớn khi phải đối mặt với tình cảnh phải giải thích với cả thế giới tại sao sản phẩm của họ, lại trở thành thứ thuốc độc giết người. Trước khi kết luận điều tra "các viên thuốc bị cố tình cho nhiễm độc" được công bố, hầu hết các phương tiện truyền thông đều nhìn nhận, những cái chết của 7 công dân Mỹ là do lỗi sản phẩm của nhà sản xuất. Điều này ảnh hưởng rất xấu tới thương hiệu Tylenol. Rất may lúc đó, Johnson & Johnson có một lãnh đạo tài ba, ông James Burke - Chủ tịch của Johnson & Johnson thời điểm đó, đã phản ứng lại những thông tin tiêu cực trên báo chí bằng việc thành lập một đội ngũ chiến lược gồm 7 người. Nhiệm vụ đầu tiên mà Burke đặt ra đó là “Chúng ta sẽ bảo vệ người tiêu dùng bằng cách nào?” và nhiệm vụ thứ hai mới là "Chúng ta sẽ cứu lấy sản phẩm này (Tylenol) ra sao". Đúng theo thứ tự của từng thông điệp, hành động đầu tiên của công ty đó là lập tức báo động đến người tiêu dùng trên toàn quốc, thông qua truyền thông, để người tiêu dùng ngừng sử dụng bất kỳ dạng Tylenol nào. Công ty cũng thu hồi tất cả những viên nang Tylenol từ kệ thuốc ở Chicago và các khu vực lân cận. Sau khi thu hồi thêm được các sản phẩm bị nhiễm độc, Tylenol đã được lệnh thu hồi trên toàn nước Mỹ.
 

                    

(James Burke, Chủ tịch của Johnson & Johnson vào thời điểm xảy ra khủng hoảng)
 

Thông qua việc thu hồi tất cả các viên nang Tylenol - dù trên thực tế những viên thuốc có tẩm xya-nua không phải quá nhiều, và chỉ xoay quanh khu vực Chicago - Johnson & Johnson đã cho công chúng thấy họ đang làm điều tốt nhất để bảo đảm an toàn cho cộng đồng, dù chi phí cho việc thu hồi lên tới nhiều triệu đô la. Mục đích chính của hành động này là để mọi người thấy Tylenol chỉ là nạn nhân của một hành vi tội phạm nguy hiểm, độc ác. Sau những quyết định đúng đắn để giải quyết khủng hoảng, chỉ trong vòng 5 tháng kể từ sau thảm họa, Johnson & Johnson đã lấy lại 70% thị phần so với thời điểm trước đó. Không chỉ vậy, Tylenol còn khẳng định được giá trị lâu dài của thương hiệu trong mắt công chúng. Dù tiêu tốn tới cả trăm triệu đô la để khắc phục sự cố sau khủng hoảng, nhưng thời gian phục hồi của Johnson & Johnson ngắn hơn các thương hiệu khác rất nhiều.
 

Hối tiếc: Thể hiện sự hối tiếc về những thiệt hại của khách hàng theo  kiểu “chúng tôi cảm thấy hối tiếc, dù sự việc đúng sai còn đang được điều tra”.
 

Thừa nhận: chúng tôi hoàn toàn sai, chúng tôi đang dùng mọi cách có thể để xử lý vụ việc. Ví dụ về chiêu xử lý này điển hình là 2 vụ việc:
 

Vào tháng 1/2010, Tập đoàn sản xuất ô tô Toyota Motor Corp đã xin lỗi và thu hồi 8 triệu xe ô tô trên toàn thế giới vì lỗi kỹ thuật tấm lót sàn có thể làm kẹt chân ga.

Và vừa nóng nhất là vụ hãng điện tử Hàn Quốc Samsung chính thức tuyên bố khai tử Galaxy Note 7 vào ngày 11/10/2016 bằng thông báo của Phát ngôn viên Samsung: "Vì vấn đề an toàn cho người dùng, chúng tôi quyết định dừng sản xuất và bán Galaxy Note 7". Đánh giá về sự việc này, Eric Schiffer, Chủ tịch Reputation Management Consultants - công ty chuyên giúp người nổi tiếng và các công ty trong giai đoạn khủng hoảng thương hiệu - cho rằng quyết định giết chết Note 7 của Samsung là hoàn toàn đúng đắn: "Họ thực sự thông minh. Sự chọn lựa này tuy khó khăn nhưng đã cứu thương hiệu của họ, đồng thời ngăn cản những gì có thể nhấn chìm uy tín mà công ty tạo dựng từ trước đến nay".
 

6) Chiến lược sửa sai: có 3 biến chiêu
 

Điều tra: Ra thông báo “Chúng tôi đang tiến hành điều tra để làm sáng tỏ vụ việc”. Các doanh nghiệp thường hay dùng chiến lược này để làm sao nhãng công chúng.
 

Khắc phục: “Chúng tôi đã xử lý vụ việc triệt để” nhằm dành lại thiện cảm, xóa tan bất mãn từ công chúng.
 

Phục hồi: chấp nhận bồi thường thiện chí, nhưng ko nhận lỗi.
 

Đó là lặng im và chỉ quan sát. Chiêu này được dùng  khi:

Không thể nghĩ ra bất kỳ sự giải thích nào có thể khiến công chúng chấp nhận và may mắn là khi doanh nghiệp sẵn có uy tín lớn.
 

Doanh nghiệp không muốn “la to”, hay làm ầm lên và đẩy vấn đề đi quá xa. Không phải cơn khủng hoảng nào cũng nên tổ chức họp báo.
 

Có một lý do ngầm nào đó không thể tiết lộ hoặc buộc phải giữ kín để bảo toàn đại cuộc và doanh nghiệp có khả năng vận động hành lang (lobby) khá mạnh đủ để làm con tàu dư luận mất tích vào cái hố sâu thẳm của thời gian.
 

Trên đây là “07 chiến lược phòng vệ” căn bản có thể áp dụng rất hiệu quả cho hầu hết các cuộc khủng hoảng truyền thông. Tuy nhiên, để hiểu cặn kẽ chi tiết, độc giả có thể đọc thêm cuốn Quyền năng bí ẩn của tác giả Lê Trần Bảo Phương.
 

                    ThaoTM (Nguồn Lê Trần Bảo Phương)